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详解菲尔德薪酬法体系(薪酬管理)

自我介绍 时间:2015-12-04

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薪酬管理是企业整体人力资源管理体系的重要组成部分,薪酬管理包括薪酬体系设计与薪酬日常管理两个方面。下面为大家介绍的是尔德薪酬法。

菲尔德薪酬法后来在全世界非常流行总形成了6个版本,其中在中国有三个版本非常流行。在已经应用菲尔德薪酬法的430个企业中,他们各个生龙活虎,充满生机。每个企业的员工都是激情高涨的,业绩是爆炸式增长。

桑南菲尔德提出了一套标签理论,它有助于我们认识组织文化之间的差异,认识到个体与文化的合理匹配的重要性。通过对组织文化的研究,他确认了4种文化类型:

(1)学院型

学院型组织是为那些想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方。在这里他们能不断地成长、进步。这种组织喜欢雇用年轻的大学毕业生,并为他们提供大量的专门培训,然后指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作。桑南菲尔德认为,学院型组织的例子有:IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司等。

(2)俱乐部型

俱乐部型公司非常重视适应、忠诚感和承诺。在俱乐部型组织中,资历是关键因素,年龄和经验都至关重要。与学院型组织相反,它们把管理人员培养成通才。俱乐部型组织的例子有:联合包裹服务公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队等。

(3)棒球队型

棒球队型这种组织鼓励冒险和革新。招聘时,从各种年龄和经验层次的人中寻求有才能的人。薪酬制度以员工绩效水平为标准。由于这种组织对:工作出色的员工:给予巨额奖酬和较大的自由度,员工一般都拼命工作。在会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域,这种组织比较普遍。

(4)堡垒型

棒球队型公司重视创造发明,而堡垒型公司则着眼于公司的生存。这类公司以前多数是学院型、俱乐部型或棒球队型的,但在困难时期衰落了,现在尽力来保证企业的生存。这类公司工作安全保障不足,但对于喜欢流动性、挑战的人来说,具有--定的吸引力。堡垒型组织包括大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司等。

薪酬制度的设计也与组织的文化相匹配。不同级别间薪酬差别很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化,而不适合崇尚平等的文化。在一种强调整齐划一的文化中,很难实行靠奖金和荣誉来激发员工创造力的措施。一个想培养合作氛围的组织不应该过分强调薪酬的功能性意义。

这就是经济管理学中的“菲尔德薪酬法”。

菲尔德适用于什么类型的企业

适用于直销、主动营销型、招商式营销型企业,不适用于自然营销型企业。

尤其适合于有以下困惑的企业:

主管对员工的业务不感兴趣,不愿意带新员工

销售高手不愿意当主管,更愿意当销售员

新业务员存活率低,流失频繁

主管不愿意带新员工,嫌新员工麻烦

员工有极大的不安全感,基本没有把公司的事业当做自己的事业

员工有极大的不自信,并压力很大

虽然员工积极性很高,但认为工资是靠自己的努力所得,与公司没有任何的关系,反而公司的发展全靠业务员的努力。

菲尔德法能解决什么问题

自动自发的工作

管理人员不能离职

客户系统健康

不能私做私活

业务员要有上进心

降低营销成本

团队协作

菲尔德法提成比例的设定

菲尔德法根据各行各业毛利润、成本分布等情况,提成比例视行业有所不同,参照比例如下所示:

1、服务业提成≤销售额(或计薪业绩)21%(设定方式可为:2%为风险提留,5%为人员工资支付,13%为给销售人员提成,1%为总监提成)

2、代理业总提成≤销售额(或计薪业绩)7%

3、快消品总提成≤销售额(或计薪业绩)13%

4、工业品按产品毛利润比率测算

菲尔德法实施后能产生的效果

1、业务员会不断谋求晋升,因为只有晋升才能有更高的提成比例

2、员工争当干部,批量生产干部

3、销售经理会乐意接收新员工,因为新员工给其带来的利益提成高

4、销售经理会关注属下员工的心态,降低员工流失率,因为员工流失率会降低销售经理自身提成收益

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